Wie man gute Ratschläge gibt

Kommunikation:

Von Michael Leitl
6. Mai 2015
Colourbox

Weil ihm der Ruf vorauseilt, ein besonders geschickter Ratgeber zu sein, wählten David A. Garvin und Joshua D. Margolis, die Autoren des HBM-Beitrags "Die Kunst des guten Ratschlags", den Anwalt William Lee für ihre Studien aus. Das von der Harvard Business Review geführte Interview stammt aus diesem Beitrag.

Wie würden Sie Ihren Beratungsstil beschreiben?

Lee: Ich versuche erst mal zu verstehen, vor welchem Problem mein Gesprächspartner steht. Nur so kann ich ihm Ratschläge geben, die aus seiner Perspektive sinnvoll sind. Meine Kanzlei vertritt große Unternehmen wie Apple und Intel, aber wenn wir solche Konzerne beraten, beraten wir zugleich auch deren Mitarbeiter. Natürlich liegen ihnen die Interessen ihres Unternehmens am Herzen; aber gleichzeitig haben sie einen Chef, mit dem sie klarkommen müssen, ihre eigenen Ziele, ihr Privatleben und ihre persönlichen Höhen und Tiefen. Unser Ratschlag muss deshalb nicht nur zum Unternehmen passen, sondern auch zu diesen Leuten selbst. Wenn wir etwas zu sagen haben, was der CEO des Unternehmens nicht hören möchte, überbringen wir ihm die Hiobsbotschaft selbst und halten den Kopf dafür hin. Wenn wir dagegen genau das empfehlen, was alle hören möchten, lassen wir jemanden aus dem Unternehmen den Ratschlag übermitteln.

Wie gehen Sie bei weniger formellen Beratungsprozessen vor - zum Beispiel, wenn Sie jemanden als Mentor betreuen?

Lee: Mentoring ist meiner Meinung nach die wichtigste Form von Beratung. Dazu muss man seinen Gesprächspartner richtig gut kennenlernen. Solche Gespräche beginne ich gern mit einer ganz einfachen, offenen Frage: "Wie läuft's?" Auf diese Weise erfahre ich, was mein Gegenüber auf dem Herzen hat. So verstehe ich schneller, wo das Problem liegt und wie ich helfen kann.

Welche Eigenschaften sollte ein Ratgeber mitbringen?

Lee: Er ist offen und ehrlich. Er gibt Ratschläge, die die Leute auch umsetzen können. Also keine Empfehlungen in der Art von "werde größer" oder "werde intelligenter". Ihm ist klar, dass jede Situation anders ist. Ich berate Firmenklienten, gebe aber auch Einzelpersonen Ratschläge für ihre Karriere. Dabei kommt es sehr stark auf die Situation an, in der sich jemand gerade befindet. Als ich jünger war und selbst häufig Rat brauchte, habe ich wohl noch eher geglaubt, dass man Probleme nur aus einer einzigen Perspektive betrachten kann. Aber mit der Zeit habe ich gelernt, dass die Sache viel komplizierter ist. Und ich habe erfahren, wie wichtig es ist, zuzuhören.

Zuhören spielt in diesem Artikel eine grosse Rolle. Aber woran erkennen Sie, welche Details wirklich wichtig sind?

Lee: Manchmal muss man das Gespräch eben entsprechend steuern. Schon ein paar einfache Fragen können es in eine neue Richtung lenken: "Haben Sie die Sache schon mal aus dieser Perspektive betrachtet?" oder "Wie würde Herr X oder Frau Y dieses Problem sehen?" Sie dürfen nur nicht den Fehler machen, einem Gesprächspartner, der bei seiner Schilderung des Problems vom Hundertsten ins Tausendste kommt, einfach das Wort abzuschneiden und ihm zu sagen, was er tun soll. Viel besser ist es, Fragen zu stellen, die den Ratsuchenden von selbst auf die richtigen Antworten bringen. Dann hat er auch viel mehr Zutrauen zum Beratungsprozess und den Entscheidungen, die sich daraus ergeben.

Welches war die schwierigste Situation in Ihrer Beratungstätigkeit?

Lee: Vor etwa 25 Jahren war ich Hauptstrafverteidiger in einem großen Prozess. Der zweite verfahrensführende Rechtsanwalt war jünger - ein guter Anwalt und ein prima Kerl. Wir waren ein gutes Team. Als er so weit war, Partner in meiner Anwaltskanzlei zu werden, wussten wir beide, dass die Entscheidung darüber hauptsächlich bei mir lag. Er hatte eine wunderbare Ausstrahlung, aber seine Qualifikationen passten einfach nicht besonders gut zu der Richtung, in die sich die Kanzlei bewegte. Eines Tages sprachen wir beim Mittagessen offen darüber. Ich erklärte ihm, dass er in einem anderen Umfeld sehr erfolgreich werden könne, aber nicht, wenn er in dieser Kanzlei bleibe. Er ging dann woanders hin und hatte dort tatsächlich großen Erfolg. Das war das schwierigste Gespräch, das ich je am Arbeitsplatz führen musste; und er erklärte mir später, dass es auch für ihn sehr schwer gewesen sei. Gleichzeitig sei es für ihn allerdings auch das beste Gespräch seines Lebens gewesen.


Es gehört zu effektiver Führung dazu, bei anderen Ratschläge zu erbitten und selbst Ratgeber zu sein. Doch warum gehen beide Seiten oft unzufrieden auseinander? Weil sie die typischen Stolperfallen von Beratungsprozessen nicht kennen, sagen David A. Garvin und Joshua D. Margolis, zwei Professoren der Harvard Business School. Auf der Basis zahlreicher Forschungsergebnisse ergründen sie, an welchen Selbsttäuschungen, Nachlässigkeiten und Bewertungsfehlern Beratung scheitern kann und wie Sie lernen, es besser zu machen.



Die Kunst des guten Ratschlags


Von David A. Garvin und Joshua D. Margolis
HBM-Beitrag als PDF, 16 Seiten

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Zum Autor
  • Copyright: Christian O. Bruch
    Christian O. Bruch
    Michael Leitl ist Redakteur des Harvard Business Managers.

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