Woran es in Unternehmen hapert

Studie:

Von Michael Leitl
4. Mai 2015
Corbis

In den vergangenen fünf Jahren haben die Wissenschaftler Donald Sull und Rebecca Homkes sowie der Berater Charles Sull rund 7600 Manager zum Thema Strategieumsetzung befragt. Die Antworten darauf ergeben ein erstaunlich einheitliches Bild. Die folgenden Ausschnitte aus der Studie zeigen vier der wichtigsten Erkenntnisse.

Wir können uns beim Thema strategische Ausrichtung auf die Mitarbeiter aller Hierarchiestufen verlassen.

Anteil der Manager, die sagen, dass sie sich immer oder fast immer verlassen können auf …

Wir stellen uns nicht schnell genug auf veränderte Marktbedingungen ein.

Anteil der Manager, die sagen, dass ihre Unternehmen auf effektive Weise …

Die Koordination ist ein Problem: Mitarbeiter anderer Unternehmensbereiche sind nicht viel zuverlässiger als externe Partner.

Anteil der Manager, die sagen, dass sie sich immer oder fast immer verlassen können auf …

Wir investieren zu häufig in Projekte, die nicht in unsere Strategie hineinpassen.

Anteil der Manager, die sagen, dass …


Donald Sull und Rebecca Homkes sowie der Berater Charles Sull analysieren auf der Basis dieser Umfrage fünf verbreitete Missverständnisse zur Umsetzung von Strategien. In ihrem Beitrag "Von der Strategie zur Umsetzung" im Heft 5/2015 beschreiben sie diese Irrtümer und zeigen, wie es besser geht.

Zum Autor
  • Copyright: Christian O. Bruch
    Christian O. Bruch
    Michael Leitl ist Redakteur des Harvard Business Managers.

Artikel
Kommentare
2
guentherschust 05.05.2015

Diese "frohen" Ergebnisse kann ich nicht glauben und auch nicht bestätigen. Die Delegation ist dann erfolgreich, wenn der Mitarbeiter bereit und gewillt ist, die Verantwortung mit den dazu gehörenden Konsequenzen zu übernehmen. Damit der Mitarbeiter dies aber gern tut, ist es wichtig, dass Aufgabe, Befugnisse und Verantwortung in etwa gleichlastig übereinstimmen. Im betrieblichen Alltag ist dies aber in den Hierarchiestufen nicht selbstverständlich. Häufig bekommen Mitarbeiter schwierige, strategische Aufgaben mit großer Verantwortung übertragen - die dazu notwendigen Befugnisse oder Ressourcen fehlen aber, weil ihr Vorgesetzter nicht bereit ist, einen Teil seiner Machtbefugnisse abzugeben. Die Notwendigkeit der Harmonisierung von Aufgaben, Befugnissen und Verantwortung stellt daher hohe Ansprüche an die moderne Führung. Dass dabei der Mitarbeiter mitgenommen wird, kann ich nicht erkennen. So kommt es genau wie angesagt: "Wir investieren zu häufig in Projekte, die nicht in unsere Strategie hineinpassen...."

kdilly 08.05.2015

Strategie ist nicht alles Außer dem Begriff ist nichts oder selten etwas von dem, was jeder Strategie vorsteht: Credo - Mission - Vision - Zielsetzung. Mindest die Zielsetzung ist als Vorlauf vor der Strategie unverzichtbar. Getreu der Uralt-Erkenntnis: Wer sein Ziel nicht kennt, kann andere nicht nach dem Weg fragen. Darum - Strategie für das Unternehmen ist: WIE können wir unser Ziel erreichen? Welchen Weg schlagen wir ein? Konzentration aufs Kerngeschäft? Diversifikation? ALLIANZ mit … ? Mit wem von außen? Was wollen wir wagen? Wie verständigen wir uns mit allen Mitarbeitern darüber? Im Schritt danach: Ziele und Strategien für Produktion, Vertrieb, Verwaltung, … - Was müssen wir uns zum Ziel setzen, damit das U-Ziel erreicht werden kann? - Wie (Strategie) können wir unser Ziel erreichen? - Was und wie (ALLIANZ) vereinbaren wir mit den anderen Geschäftsbereichen? Und dann die Aktionen - die MASSNAHMEN für alle Unternehmens-Bereiche: Was? Wie viel? Bis wann? Mit wem? Wie viel Geld benötigen wir? Wie und wann kontrollieren wir was? Und nicht schon wieder STRATEGIE-Inflation vor jeder dieser Aktionen. Das verwirrt und entlarvt den Dauernutzer des Strategie-Begriffes. Gute Resultate sind immer die Folge des Inhaltes des Vorlaufs. Wenn der Vorlauf Inhalt frei ist, dann sind die Resultate Zufall. Karl Dilly

Diskussionsregeln

Wir freuen uns über lebendige, konstruktive und inspirierende Diskussionen auf HBM Online. Um die Qualität der Debattenbeiträge sicherzustellen, werden unsere Moderatoren jeden Beitrag prüfen. Eine Nutzung der Kommentarfunktion zu kommerziellen Zwecken ist nicht erlaubt. Beiträge mit vorwiegend werblichem, strafbarem, beleidigendem oder anderweitig inakzeptablem Inhalt werden von unseren Moderatoren gelöscht.

© Harvard Business Manager 2015
Alle Rechte vorbehalten
Vervielfältigung nur mit Genehmigung der manager magazin Verlagsgesellschaft mbH
ANZEIGE
Die neuesten Blogs
Nach oben